Mon parcours

Mes 30 ans de vie professionnelle se partagent en deux moitiés : 15 ans dans un grand groupe industriel et 15 ans dans le conseil.

Ma trajectoire professionnelle : le commercial de terrain pour le concret, le marketing produit pour l'innovation et la stratégie marketing.

Mon driver : trouver et donner les clés.

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Une part de marché à développer : quel plan d'action ?

Le constat : un matériau dont la part stagne dans les projets de construction. Aucune raison connue. Des retours d'information, des avis mais pas la vision claire qui permettrait d'engager un plan d'action.

Une brève phase de recherche documentaire et une série d'entretiens avec des acteurs de la construction ont permis de mettre à jour les mécanismes implacables qui menaient de l'affection pour un produit noble au rejet en fin de projet.

Une mise en schémas du fonctionnement du marché et des mécanismes de rejet a permis de donner une cohérence à des informations éparses qu'il était difficile d'exploiter de manière concrète.

Cette mise en schémas a permis de proposer des plans d'actions de court, moyen et long terme.

Un repositionnement à opérer : comment ?

Le constat : des nouveaux entrants, des produits phares attaqués, une nécessité de repositionnement. Un premier pas : une nouvelle gamme plus technique. Oui, mais: la prochaine étape ?

Une première série d'entretiens auprès de clients et de prescripteurs a mis en évidence un fonctionnement de marché radicalement différent des modes habituels.Elle a mis en évidence les nouvelles pratiques d'offre, de marketing, commerciales et de communication que demandait ce nouveau positionnement . La feuille de route était clarifiée.

Par la suite, l'accompagnement dans les changements a permis d'opérer une transition progressive sur des bases solides. Un éclairage tant sur les fondamentaux de l’entreprise que sur les attentes des acteurs du marché ont permis d'ajuster les choix de positionnement en cours de projet.

Un produit qui plafonne : comment passer le cap ?

Le constat : un combustible de chauffage s'est bien développé mais peine à passer le cap qui lui permettrait de se généraliser sur un segment de clientèle. Comment faire pour passer des clients pionniers à un marché plus vaste ?

Une première recherche documentaire a permis de montrer que des projets, pourtant bien amorcés se finalisaient dans la dernière ligne droite au profit de la concurrence.

Cette première analyse a amené à conduire des entretiens auprès d'acteurs de projets ayant abouti favorablement et de projets en échec. Ces entretiens ont mis en évidence le fonctionnement des choix et les mécanismes qui détournaient les décideurs et les prescripteurs de ce combustible.

La mise en schémas de ces mécanismes a permis de donner une vision d'ensemble de ce qui était à l'origine des échecs. Elle a également permis de proposer un plan d'action.

Un projet d'innovation de rupture : quels choix fondamentaux ?

Le constat : une entreprise, pour booster son activité, envisage une innovation de rupture dans une technologie qu'elle ne maîtrise pas mais qui, intégrée à ses produits, ouvrirait un marché totalement nouveau. Chaque service, achats, marketing, bureau d'étude, a sa vision de la technologie et des fournisseurs et partenaires à privilégier. Au moment des choix, aucun n'obtient le leadership.

Un premier travail commun en interne a mis en évidence les différents scénarios portés par les acteurs internes. Ce travail a également mis en évidence les points durs, notamment technologiques, à surveiller.

Puis, des séries d'entretiens tant auprès des fournisseurs potentiels que des acteurs du marché ont mis en évidence le danger réel que courait l'entreprise à nouer des relations avec certains partenaires puissants aux intérêts divergents. Elles ont également montré l'ensemble des activités connexes à mettre en place pour réussir. Elles ont également montré comment aligner les stratégies de sourcing et de commercialisation en mettant en évidence trois grandes options.

Une part de marché en chute : comment endiguer ?

Le constat : sur un marché en croissance, une activité mono-technologie perd du terrain avec des ventes qui stagnent. Or, le marché a ouvert une fenêtre de tir telle que tous ceux qui ne profitent pas de la croissance maintenant, perdront durablement du terrain.

Une première série d'entretien internes a mis en évidence une divergence de points de vue sur la situation. Les tournées avec les commerciaux et les entretiens avec les commerciaux ont mis en évidence une réalité qui passait inaperçue : la pression réglementaire, a priori favorable, avait fait émerger un nouvel acteur, favorable à d’autres technologies, dans les circuits de décision. Elle avait également fait remonter les choix technologiques très en amont des projets d’investissement. Ce qui fait que les commerciaux arrivaient après la bataille.